Woran man erkennt, dass digitale Transformation faktisch nicht verantwortet wird

Digitale Transformation scheitert in Unternehmen selten daran, dass nichts passiert.

Häufiger liegt das Problem darin, dass zwar viele Initiativen existieren, aber niemand die Gesamtverantwortung dafür trägt.

Verantwortung bleibt diffus verteilt – und genau dadurch entsteht kein klarer Führungsbedarf auf Ebene der Geschäftsleitung.

Typische Indikatoren:

Strategische und kulturelle Indikatoren

• Digitale Transformation wird an Einzelpersonen oder einzelne Funktionen delegiert, statt als explizite Führungsaufgabe der Geschäftsleitung verstanden zu werden.
• Es entstehen viele isolierte Digitalinitiativen ohne gemeinsame Zielsetzung oder strategische Klammer.
• Widerstand aus Fachbereichen bleibt folgenlos, da er nicht klar durch das Top-Management adressiert wird.

Ressourcen- und Budgetindikatoren

• Für digitale Transformation existiert kein dediziertes Budget; Initiativen müssen jeweils aus dem operativen Tagesgeschäft heraus legitimiert werden.
• Die Verantwortung für Transformation wird „on top“ zum bestehenden Aufgabenportfolio wahrgenommen – ein klares Signal fehlender Priorisierung.

Mess- und Steuerungsindikatoren

• Es existieren keine übergreifenden Steuerungsgrössen, an denen der Fortschritt der digitalen Transformation nachvollziehbar gemacht wird.
• Was nicht regelmässig auf Ebene der Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrats berichtet wird, wird auch nicht geführt.

Warum digitale Transformation keine delegierbare Aufgabe ist

Operative Aufgaben lassen sich delegieren, weil sie sich auf das Wie der Umsetzung beziehen. Strategische Führungsaufgaben hingegen betreffen das Was und Warum – sie definieren Ziele, Leitplanken, Risiken und Prioritäten. Genau diese Entscheidungen sind untrennbar mit Verantwortung, Rechenschaft und Unternehmensstrategie verbunden und daher nicht delegierbar.

Digitale Transformation ist keine einzelne Entscheidung, sondern eine Kaskade miteinander verknüpfter Entscheidungen. Sie betrifft strategische Weichenstellungen, Geschäftsmodell- und Portfoliofragen, Governance- und Kulturthemen sowie technologische und operative Konsequenzen. Diese Entscheidungen wirken bereichsübergreifend und langfristig – und entziehen sich damit einer isolierten Delegation.

Für diese Entscheidungstypen tragen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat die formale Verantwortung. Sie sind für Unternehmensstrategie, Risikosteuerung, Governance-Leitplanken und den langfristigen Fortbestand des Unternehmens rechenschaftspflichtig. Digitale Transformation berührt genau diese Verantwortungsebenen – unabhängig davon, wo operative Umsetzung stattfindet. Wird die Verantwortung für digitale Transformation delegiert, während die Konsequenzen bei der Geschäftsleitung verbleiben, entsteht ein strukturelles Steuerungsproblem.

Entscheidungen werden getroffen, ohne dass klare Rechenschaftspflichten, passende Anreizsysteme oder funktionierende Lernschleifen existieren. Das Ergebnis ist nicht Entlastung, sondern Kontrollverlust. Delegation verschärft die Komplexität digitaler Transformation, weil Strategie, Autorität und Verantwortung auseinanderfallen. Die Geschäftsleitung wird dadurch paradoxerweise wieder in operative Detailfragen gezogen – nicht aus Gestaltungswillen, sondern aus Kontrollzwang.

Wofür die Geschäftsleitung verantwortlich ist

Die Verantwortung der Geschäftsleitung in der digitalen Transformation liegt nicht in der operativen Umsetzung, sondern in drei klar unterscheidbaren Dimensionen.

• Wollen: strategische Zielsetzung, Ambition und Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.
• Dürfen: Governance-, Compliance- und Entscheidungsleitplanken, innerhalb derer Transformation stattfinden darf.
• Können: Priorisierung, Ressourcenzuteilung und Aufbau der organisatorischen Fähigkeiten, die Transformation überhaupt ermöglichen.

Was delegierbar ist

Diese Verantwortung bedeutet nicht, dass die Geschäftsleitung Transformation selbst operativ ausführt. Delegierbar sind z. B. konkrete technologische Architekturentscheidungen, Analysen, Ausarbeitungen, Konzepte, Umsetzungsvorhaben und Detailentscheidungen innerhalb gesetzter Leitplanken.

Delegierbar ist also viel Arbeit – aber nicht die Verantwortung für Richtung, Rahmen und Priorität.

Was passiert, wenn Verantwortung und Umsetzung vermischt werden

Wenn die Trennung zwischen strategischer Verantwortung und operativer Umsetzung unklar ist, kippt die Steuerung:

• Entscheidungen pendeln zwischen Ebenen, strategische Klarheit fehlt.
• Die Geschwindigkeit nimmt ab, während Schuldzuweisungen, Silo-Denken und Kompetenzgerangel zunehmen.
• In der Lücke entstehen technologiegetriebene Ad-hoc-Entscheidungen, die nicht auf ein gemeinsames Ziel einzahlen.

Was diese Klarheit für Geschäftsleitungen konkret bedeutet

Wenn Transformation als dauerhafte Führungsaufgabe verstanden wird, verschiebt sich der Blick: weg von der Frage, wann eine Initiative abgeschlossen ist, hin zur Frage, wie das Unternehmen dauerhaft relevant bleibt.

Diese Klarheit wirkt auf den ersten Blick wie zusätzliche Belastung – ist aber in der Praxis entlastend: Wenn Strategie, Priorisierung und Governance klar geführt werden, gewinnt die Organisation Entscheidungsfähigkeit zurück. Operative Detailfragen verlieren an Bedeutung, weil Erwartungen, Zuständigkeiten und Entscheidungsräume geklärt sind.

Gleichzeitig werden Inkonsistenzen sichtbar, die zuvor verdeckt waren: isolierte Initiativen, fehlende Fähigkeiten, strukturelle Silos. Und typische Begleiterscheinungen diffuser Verantwortung verschwinden: Ausreden, Entscheidungs-Ping-Pong, Verantwortungsverschiebung.

Digitale Transformation endet nicht mit dem Abschluss eines Projekts. Sie zeigt sich in der dauerhaften Fähigkeit der Geschäftsleitung, das Unternehmen unter veränderten Bedingungen wirksam zu steuern.

Was dieser Artikel nicht leistet

• Keine Roadmap/Checkliste/„Best Practices“ – der Text klärt die Verantwortungslogik, nicht die Umsetzung.
• Kein Operating Model (Rollen/Gremien/Entscheidrhythmus) – das ist ein Folgeartefakt aus der geklärten Verantwortung.
• Keine KPI/OKR-Messlogik – ohne geklärte Führung ist Messung nur Reporting.