In den vorangegangenen Artikeln haben wir die Governance geklärt. Wir wissen, dass Transformation nicht delegierbar ist, dass Business Cases oft Sicherheit simulieren und – wie zuletzt in Teil 3 gezeigt – dass grüne Status-Ampeln oft lügen.

Wir könnten an diesem Punkt annehmen: Die Geschäftsleitung hat ihr Mandat verstanden, das Reporting bereinigt und fordert echte Entscheidungen ein. Alles ist bereit.

Doch in der Praxis prallt dieser theoretische Fortschritt meist an eine brutale physische Grenze: Die Organisation erstickt. Fragt man eine Geschäftsleitung nach ihren Prioritäten, bekommt man meist eine Liste. Die Liste ist sortiert: Oben steht das Wichtigste, unten das weniger Wichtige.

Das fühlt sich nach Führung an. Ist es aber nicht. Es ist lediglich eine Reihenfolge von Wünschen.

Echte Priorisierung in der digitalen Transformation ist keine Sortier-Aufgabe. Es ist eine Weglass-Entscheidung. Wer transformieren will, muss desinvestieren.

Die Ressourcen-Verwässerung

Die meisten Schweizer KMUs leiden an einem chronischen Additions-Zwang. Neue Digitalvorhaben werden „on top“ zum bestehenden Projektportfolio gepackt. Das Narrativ lautet: „Das ist strategisch wichtig, das müssen wir auch noch machen.“

Die Folge ist ein massiver Verwässerungs-Effekt: Die verfügbaren Ressourcen (Geld, Zeit, Aufmerksamkeit) werden so breit über das Portfolio verteilt, dass keine einzelne Initiative mehr die nötige Durchschlagskraft entwickelt. Alles läuft, alles bewegt sich, aber nichts kommt mit Marktwirkung an.

Warum tun wir das? Warum fällt es gestandenen Führungskräften so schwer, ein Projekt zu beenden? Die Gründe sind selten rational, sondern zutiefst politisch.

1. Projektvolumen als Machtwährung

In gewachsenen Strukturen definiert sich der Status einer Führungskraft oft über ihr Budget und die Anzahl der Mitarbeiter („Headcount“). Ein Projekt zu stoppen, bedeutet, Budget und Einfluss freiwillig zurückzugeben. Die perverse Logik im Hinterkopf: Wer stoppt, schrumpft sein Imperium. Ein Manager, der sagt „Wir brauchen das nicht mehr“, macht sich in der Wahrnehmung vieler Organisationen selbst überflüssig.

2. Der „Sunk Cost“ als Gesichtsverlust

Oft basiert ein Projekt auf einer Hypothese, die ein GL-Mitglied selbst verkauft hat. Ein Stopp wäre das offene Eingeständnis, dass diese Einschätzung falsch war. Um das Gesicht zu wahren, greift die „Escalation of Commitment“: Es werden weitere Ressourcen nachgeschossen, um das Scheitern hinauszuzögern. Man hofft auf das Wunder.

3. Die Flucht in die Schein-Aktivität

Weil ein harter Schnitt politisch zu teuer ist, werden Projekte stattdessen „re-scoped“ oder „pausiert“. Sie werden zu strukturellen Altlasten. Sie laufen offiziell weiter (um niemanden zu blamieren), haben aber faktisch keine Priorität mehr. Sie werden nicht durch eine klare Entscheidung beendet, sondern scheitern langsam und kostenintensiv durch Vernachlässigung.

Der Preis: Wir verschleissen unsere Schlüsselpersonen

Das eigentliche Opfer dieser fehlenden Desinvestition ist nicht das Budget. Geld ist in Schweizer KMUs oft vorhanden. Das eigentliche Opfer sind die wenigen Menschen, die das Geschäft und die Technologie wirklich tiefgreifend verstehen.

Wenn wir Projekte nur addieren, statt zu streichen, passiert mit diesen Experten etwas Pathologisches: Kognitive Fragmentierung.

Sie werden von Gestaltern zu reinen Koordinatoren. Diese Experten kommen nicht mehr zur inhaltlichen Arbeit (Konzipieren, Planen, Denken). Ihr Tag besteht zu 100 % aus Meetings und Abstimmungen. Sie leiten nur noch Informationen weiter, ohne Zeit, die Komplexität wirklich zu durchdringen.

Sie dienen als Feigenblatt der Legitimation. Sie sitzen in jedem Lenkungsausschuss, nicht weil sie dort operativ arbeiten, sondern weil ihre Anwesenheit den anderen das Gefühl von Sicherheit gibt: „Wenn die technische Leitung dabei ist, wird es funktionieren.“ Wir binden unsere wertvollsten Ressourcen in Sitzungen für Projekte, die wir eigentlich hätten stoppen müssen.

Die ökonomische Wende: Von CAPEX zu OPEX

Wie durchbricht eine Geschäftsleitung diesen Zirkel? Appelle an die Vernunft („Wir müssen fokussieren“) helfen selten gegen politische Interessen. Was hilft, ist eine neue Berechnung des Schmerzes.

Das Argument „Wir haben schon CHF 200’000 investiert“ (Sunk Cost) ist emotional stark. Rational ist es irrelevant, denn das Geld ist weg. Das Gegenargument muss lauten: Zukünftige Kontaminierung.

Ein schlechtes Projekt zu stoppen, kostet einmalig eine Abschreibung. Ein schlechtes Projekt fertigzustellen, kostet uns über die nächsten fünf Jahre kumuliert Millionen im Betrieb (Wartung, Lizenzen, Komplexität, Schnittstellen). Ein System ohne strategischen Wert, das live geht, bindet dauerhaft Geld und IT-Kapazität, die uns für die echte Transformation fehlen wird.

Die entscheidende Frage in der GL-Sitzung darf nicht lauten: „Ist es schade um das bereits investierte Geld?“ Sie muss lauten: „Sind wir bereit, unsere besten Leute für die nächsten drei Jahre an die Wartung dieses Fehlers zu binden, statt sie für die strategische Zukunft freizuspielen?“

Wir können nicht gleichzeitig Altlasten verwalten und Neues bauen, wenn wir dafür dieselben begrenzten Experten brauchen.

Fazit

Transformation erfordert Platz. Platz im Budget, Platz in der IT-Architektur und vor allem Platz in den Köpfen Ihrer besten Leute. Diesen Platz schaffen Sie nicht durch besseres Zeitmanagement oder agile Methoden. Sie schaffen ihn nur durch schmerzhafte, bewusste Desinvestition.

Führung zeigt sich in der Transformation nicht darin, wofür Sie sich entscheiden. Sie zeigt sich darin, was Sie bereit sind zu beenden, obwohl es noch „ganz okay“ läuft. Solange Sie nicht bereit sind, funktionierende (aber strategisch irrelevante) Dinge abzuschalten, werden Sie das Neue nicht zum Fliegen bringen. Sie werden es nur dem bestehenden Chaos hinzufügen.

Was dieser Artikel nicht leistet

• Keine Priorisierungs-Methodik: Dieser Text erklärt bewusst nicht, wie man Aufgaben nach MoSCoW, Eisenhower oder ABC sortiert. Das sind operative Sortier-Hilfen, keine Lösungen für politische Verteilungskämpfe.
• Kein Zeitmanagement-Ratgeber: Es geht hier nicht um persönliche Effizienz oder „Nein-Sagen“ als Soft Skill. Es geht um die harte, strukturelle Ressourcenverteilung der Organisation.
• Keine Tool-Diskussion: Ob Sie Ihr Portfolio in Excel, Jira, OpenProject oder einer High-End-PPM-Software verwalten, ist irrelevant. Ein Tool kann keine Konflikte lösen, die die Geschäftsleitung scheut.

Zusammenhang verstehen

Nachdem die Governance geklärt ist, geht es nun um die Verteilungskämpfe. Bisher erschienen im Schwerpunkt „Führung & Entscheidung“:

• Teil 1: Warum digitale Transformation nicht delegierbar ist (Verantwortung)
• Teil 2: Die Rationalitäts-Falle: Warum Tools oft Konfliktvermeidung ersetzen (Business Cases & Benchmarks)
• Teil 3: Die Ampel-Lüge: Warum Statusberichte das Gegenteil von Steuerung sind (Status-Reporting vs. Steuerung)