Im vorangegangenen Artikel habe ich geklärt, warum Digitale Transformation nicht delegierbar ist. Doch selbst wenn Geschäftsleitungen die Verantwortung annehmen, scheitern sie oft an den falschen Werkzeugen. Sie versuchen, Disruption mit den Mitteln der Verwaltung zu steuern.

Problemrahmen: Die Illusion der Sicherheit

Viele Digitalinitiativen wirken auf den ersten Blick rational und gut begründet. Sie sind regulatorisch gefordert, versprechen einen klaren ROI, zahlen auf strategische Ziele ein oder orientieren sich an Best Practices.

Diese Rationalität fühlt sich sicher an. Kennzahlen und Benchmarks reduzieren gefühlte Unsicherheit und machen Initiativen vergleichbar. Doch oft dienen sie einem anderen Zweck: Sie helfen, schwierige Diskussionen über echte Zielkonflikte, kulturelle Hürden oder notwendige Desinvestitionen zu vermeiden.

Das Ergebnis ist selten eine schlecht umgesetzte Initiative, sondern eine von Beginn an falsch entschiedene Richtung: Es wird eine scheinbar rationale Lösung für ein bekanntes Problem gewählt, statt eine strategische Wette auf die Zukunft einzugehen.

Ich beobachte drei klassische “Entscheidungsillusionen”, mit denen Geschäftsleitungen unbewusst Verantwortung an Methoden delegieren.

Illusion 1: Der Business Case als Versicherung

In der Transformation dient der Business Case oft nicht der kaufmännischen Prüfung, sondern der Legitimation bereits gewünschter Vorhaben oder der Verteidigung bestehender Silos.

Für Geschäftsleitungen ist das attraktiv, weil es komplexe strategische Weichenstellungen auf eine vertraute Dimension reduziert: finanzielle Rationalität. Doch ein Business Case in etablierten Strukturen basiert fast immer auf den Annahmen des bestehenden Geschäftsmodells. Er kann per Definition keine Disruption abbilden.

Er beantwortet weder die Frage, welche bestehenden Produkte kannibalisiert werden müssen, noch ob die Initiative zur langfristigen Zielarchitektur passt.

Die Konsequenz: Organisationen optimieren das Bestehende (lokales Maximum), statt das Notwendige zu wagen. Es entstehen “korrekte” Piloten, die nie skalieren.

Illusion 2: Benchmarking als Strategie-Ersatz

Der Verweis auf “Best Practices” dient häufig als Schutzschild gegen Unsicherheit. Wenn der Wettbewerber es tut, scheint das Risiko geringer.

Dieser Blick nach aussen blendet jedoch die eigene Ausgangslage systematisch aus: Historisch gewachsene IT-Architekturen, kulturelle Eigenheiten und bestehende Machtstrukturen lassen sich nicht benchmarken. Best Practices sind Antworten auf die Probleme anderer Unternehmen.

Die Konsequenz: Strategische Mimikry. Unternehmen bauen einen Flickenteppich aus kopierten Lösungen, verlieren ihre Differenzierung und die eigene Problemlösungskompetenz.

Illusion 3: Ziele-Addition als Priorisierung

Strategische Ziele zu definieren, fühlt sich wie Führung an. Es klärt das “Wollen” und erfüllt die Berichtspflicht. Doch Ziele definieren nur, was erreicht werden soll – nicht, was dafür nicht mehr getan wird.

Oft werden Ziele additiv behandelt: “Wir machen Digitalisierung und Effizienz und Innovation.” Die konfliktreiche Entscheidung, wo Ressourcen abgezogen werden müssen, wird in die operative Ebene verschoben.

Die Konsequenz: Scheinaktivität durch Überlastung. Jede Initiative ist “strategisch wichtig”, Ressourcen werden verwässert, und am Ende blockieren sich die Projekte gegenseitig.

Governance-Leitplanken: Wie Sie die Illusion durchbrechen

Um von der verwalteten Digitalisierung zur echten Transformation zu kommen, muss die Geschäftsleitung ihre Fragetechnik ändern. Statt methodischer Absicherung braucht es inhaltliche Haltung.

1. Von der Prognose zur Hypothese (Statt “Wann rechnet sich das?”)

Verlangen Sie bei transformativen Vorhaben keinen 5-Jahres-Business-Case auf zwei Nachkommastellen. Er ist ohnehin fiktiv. Fordern Sie stattdessen eine klare Hypothesen-Logik:

• Was muss wahr sein (am Markt, im Kundenverhalten, in unserer Technik), damit diese Initiative fliegt?
• Welche dieser Annahmen ist am riskantesten?
• Wie viel Geld/Zeit geben wir frei, um nur diese eine Annahme zu testen?

Steuerung erfolgt nicht über ROI-Versprechen, sondern über validierten Lernfortschritt (messgesteuerte Finanzierung).

2. Vom Vergleich zur Differenzierung (Statt “Wie machen es die Anderen?”)

Ein Benchmark ist eine Information, keine Entscheidungsgrundlage. Wenn ein Team mit “Best Practice” argumentiert, stellen Sie die Kontext-Frage:

• Warum funktioniert das beim Wettbewerber?
• Welche Voraussetzungen (Architektur, Skills, Kultur) hat er, die wir nicht haben?
• Wenn wir das kopieren: Wo differenzieren wir uns dann noch?

3. Von der Addition zur Subtraktion (Statt “Passt das zur Strategie?”)

Die Frage “Zahlt das auf unsere Ziele ein?” produziert immer ein “Ja”. Ersetzen Sie sie durch die Desinvestitions-Frage:

• Wenn wir diese neue Initiative mit voller Kraft machen wollen: Was stoppen wir dafür heute?
• Wo ziehen wir die besten Leute ab, um sie hier einzusetzen?

Priorisierung ist erst dann real, wenn es weh tut. Solange niemand protestiert, haben Sie nicht priorisiert, sondern nur Arbeit addiert.

Fazit

Die digitale Transformation scheitert selten an fehlendem Kapital oder fehlenden Ideen. Sie scheitert an einem Mangel an strategischer Desinvestitionsfähigkeit.

Führung beginnt dort, wo wir aufhören, Unsicherheit mit Excel-Tabellen wegzurechnen, und anfangen, Risiken durch bewusste Entscheidungen zu tragen.

Was dieser Artikel nicht leistet

• Keine alternativen Berechnungsmethoden: Es geht nicht darum, den Business Case „besser“ zu rechnen, sondern seine begrenzte Aussagekraft für Disruption zu erkennen.
• Keine Investitions-Checkliste: Die Entscheidung für Transformation ist eine unternehmerische Wette, kein buchhalterischer Prozess.
• Kein Verbot von Kennzahlen: Controlling ist wichtig für Effizienz, aber ungeeignet für die Steuerung von Veränderung.

Zusammenhang verstehen

Dieser Artikel ist Teil 2 einer Serie zur Führungsverantwortung in der Transformation.

Teil 1: Warum Digitalisierung nicht delegierbar ist