In den vorangegangenen Artikeln haben wir die strategische Führung geklärt und zuletzt in Teil 4 durch Desinvestition Ressourcen freigeschaufelt. Die Ausgangslage scheint ideal: Das Zielbild steht, das Budget ist allokiert, die Teams sind formiert.

Dennoch ist in der Praxis an diesem Punkt oft ein massiver Energieverlust zu beobachten. Projekte verlangsamen sich, die Ergebnisse bleiben hinter den technischen Möglichkeiten zurück. Die gängige Diagnose lautet dann oft: “Es fehlt am Mindset” oder “Die Kultur ist noch nicht so weit”.

Diese Diagnose ist falsch. Organisationen scheitern nicht an mangelndem Willen, sondern an ihrer Konstruktionslogik. Die Transformation wird nicht sabotiert, sondern durch das bestehende organisatorische Betriebssystem neutralisiert. Wer Strukturprobleme mit Kultur-Appellen lösen will, ignoriert die organisatorische Realität.

Dieser Artikel analysiert drei strukturelle Mechanismen, die Transformationsvorhaben zuverlässig zum Stillstand bringen.

1. Das Incentive-Paradoxon: Rationale Akteure in falschen Systemen

Ein häufiges Zielbild der digitalen Transformation ist der Wandel vom reinen Produzenten zum Lösungsanbieter (Service, Subscription, Recurring Revenue). Strategisch ist dies unbestritten. Operativ trifft diese Strategie jedoch oft auf ein Vergütungssystem, das aus der industriellen Vergangenheit stammt.

Betrachten wir den Vertrieb. In vielen Schweizer Industrie-KMUs basiert die Incentivierung auf dem Abschlussvolumen (CAPEX). Der Verkauf einer Anlage generiert sofort eine signifikante Provision. Ein digitales Service-Abo hingegen weist einen geringen initialen Transaktionswert auf und generiert erst über die Laufzeit Wert.

Der Vertriebsmitarbeiter handelt ökonomisch rational, wenn er das digitale Produkt ignoriert oder lediglich als kostenlose Beigabe (“Goodie”) nutzt, um den Hardware-Abschluss zu sichern. Das digitale Asset wird entwertet, bevor es den Markt erreicht. Es handelt sich hierbei nicht um eine Verweigerungshaltung des Personals, sondern um eine logische Konsequenz der Governance: Das Anreizsystem belohnt das Festhalten am Status Quo.

2. Conway’s Law: Ihre Org-Struktur ist Ihre Software-Architektur

Melvin Conway formulierte 1967 die These, dass Systeme zwangsläufig die Kommunikationsstrukturen der Organisation abbilden, die sie entwerfen. Für die digitale Transformation ist dies von zentraler Bedeutung.

In vielen Unternehmen sind die marktzugewandten Einheiten (Vertrieb, Marketing) und die technologischen Einheiten (IT, Operations) organisatorisch strikt getrennt – oft bis in die Geschäftsleitung (CCO vs. CIO/CFO). Die Interaktion zwischen diesen Silos erfolgt nicht kollaborativ, sondern transaktional über Anforderungsspezifikationen (“Tickets”, “Lastenhefte”).

Diese kommunikative Trennung manifestiert sich direkt in der IT-Architektur. Es entstehen keine integrierten Plattformen, sondern isolierte Monolithen (z.B. ein CRM für den Vertrieb und ein separates Kundenportal der IT), die nur notdürftig verbunden sind.

Medienbrüche und Dateninkonsistenzen sind keine technischen Fehler, sondern das exakte Abbild der organigramm-bedingten Kommunikationsverweigerung. Wer nahtlose Customer Journeys will, muss zuerst die Berichtslinien integrieren.

3. Die Schatten-Governance: Implizite Repriorisierung

Artikel 4 behandelte die explizite Freisetzung von Ressourcen. Die Realität zeigt jedoch oft einen schnellen Rückfall: Die Ressourcen werden durch operative Risiken des Kerngeschäfts absorbiert.

Sobald im Bestandsgeschäft (der “Cash Cow”) Probleme auftreten, greift eine informelle Hierarchie. Operative Dringlichkeit schlägt strategische Wichtigkeit. Schlüsselpersonen, die formal für Innovationsprojekte freigestellt wurden, werden ohne formalen Change-Request in das Tagesgeschäft zurückgezogen, um kurzfristige Umsatzziele zu sichern.

Das Innovationsprojekt existiert auf dem Papier weiter, ist aber faktisch handlungsunfähig. Diese “Schatten-Governance” hebelt die offiziellen Beschlüsse der Geschäftsleitung aus. Ohne harte Schutzmechanismen für strategische Ressourcen gewinnt das bestehende System immer gegen das Neue.

Fazit

Transformation ist primär eine Frage des Organisations-Designs, nicht der internen Kommunikation. Solange Incentives das alte Modell belohnen, Silos die Architektur diktieren und das Tagesgeschäft die Ressourcen ungehindert abziehen kann, bleibt jede Strategie wirkungslos.

Die Aufgabe der GL ist es daher nicht, “Kulturwandel” zu predigen, sondern die Strukturen so umzubauen, dass das gewünschte Verhalten das rationale Verhalten wird.

Was dieser Artikel nicht leistet

• Kein Kultur-Ratgeber: Dieser Artikel setzt voraus, dass Verhalten eine Funktion von Struktur und Anreizen ist. Er behandelt keine Massnahmen zur “Mindset-Entwicklung” oder Kommunikation.
• Keine agile Methodik: Wir diskutieren hier Organisations-Architektur (Aufbauorganisation), nicht Prozess-Methodik (wie Scrum/SAFe/HERMES).

Zusammenhang verstehen

Nach der Klärung von Führung und Ressourcen geht es nun um die strukturelle Umsetzung. Bisher erschienen:

• Teil 1: Warum digitale Transformation nicht delegierbar ist (Verantwortung)
• Teil 2: Die Rationalitäts-Falle (Business Cases)
• Teil 3: Die Ampel-Lüge (Status-Reporting)
• Teil 4: Priorisierung ist eine Weglass-Entscheidung (Desinvestition)