Der wichtigste Prozess hat keinen Eigentümer
Organisationale Realität
Lesezeit: 3 min
Der wichtigste Prozess hat keinen Eigentümer
Problemrahmen: Die Organisation sieht anders aus als die Wertschöpfung
Fragt man eine Geschäftsleitung nach ihrer Organisation, erhält man meist ein Organigramm.
Man sieht Kästchen, Abteilungen und Verantwortungsbereiche. Vertrieb, Betrieb, Finanzen, IT, Kundendienst. Jede Einheit besitzt einen Leiter, ein Budget und definierte Ziele.
Fragt man hingegen, wie ein Kunde tatsächlich durch das Unternehmen fliesst, entsteht ein völlig anderes Bild.
Der Kunde bewegt sich nicht entlang von Organigrammen. Er bewegt sich entlang von Prozessen. Vom ersten Kontakt über die Leistungserbringung bis zur Abrechnung durchquert er mehrere organisatorische Einheiten.
Genau hier entsteht eine strukturelle Lücke: Während jede Abteilung einen Verantwortlichen besitzt, fehlt häufig eine Person, die das Endergebnis über die gesamte Wertschöpfung hinweg verantwortet.
Die Illusion der lokalen Optimierung
In vielen Unternehmen erfüllen die einzelnen Bereiche ihre Aufgaben durchaus erfolgreich.
Der Kundendienst bearbeitet Anfragen schnell.
Die IT hält Systeme stabil.
Der Betrieb arbeitet effizient.
Die Finanzen kontrollieren Kosten.
Trotzdem erlebt der Kunde lange Durchlaufzeiten, widersprüchliche Informationen oder unnötige Schleifen.
Der Grund liegt nicht in mangelnder Leistung einzelner Bereiche. Das Problem entsteht zwischen den Bereichen.
Jede Einheit optimiert ihren lokalen Ausschnitt des Prozesses. Niemand optimiert das Gesamtergebnis.
Dadurch entsteht eine paradoxe Situation:
Je besser die einzelnen Silos ihre eigenen Ziele verfolgen, desto schwieriger wird oft die Zusammenarbeit über die Wertschöpfungskette hinweg.
Die eigentliche Ursache: Niemand besitzt das Ergebnis
Das Kernproblem ist selten fehlende Kompetenz.
Es fehlt eine Instanz, welche die Verantwortung für den vollständigen End-to-End-Prozess trägt.
Nehmen wir einen beliebigen Prozess:
- Anschluss eines neuen Kunden
- Schadenabwicklung einer Versicherung
- Bereitstellung eines Telekom-Anschlusses
- Integration eines neu akquirierten Unternehmens
- Inbetriebnahme einer Photovoltaikanlage
Alle diese Abläufe verlaufen über mehrere Organisationseinheiten hinweg.
In den meisten Unternehmen besitzt jedoch niemand das Mandat, die beteiligten Bereiche entlang des Gesamtprozesses zu steuern.
Die Bereichsleiter verwalten ihre Organisationseinheiten.
Der eigentliche Wertstrom verwaltet sich selbst.
Das Missverständnis der Zusammenarbeit
Die meisten Organisationen gehen implizit davon aus, dass gute Zusammenarbeit automatisch entsteht.
Die Realität zeigt das Gegenteil.
Abteilungen verstehen sich häufig als eigenständige Einheiten mit eigenen Prioritäten, Budgets und Zielsystemen.
Dadurch verschiebt sich der Fokus:
Nicht mehr die Frage „Was benötigt der nächste Prozessschritt?“ steht im Zentrum.
Sondern:
„Was ist für meinen Bereich optimal?“
Die Folge sind unnötige Abstimmungen, Eskalationen und Reibungsverluste.
Der Kunde erlebt diese internen Grenzen unmittelbar – obwohl sie für ihn keinerlei Bedeutung besitzen.
Der Unterschied zwischen Verwaltung und Führung
Hier trennt sich Organisationsverwaltung von Organisationsführung.
Verwaltung sorgt dafür, dass jede Abteilung funktioniert.
Führung sorgt dafür, dass die Wertschöpfung funktioniert.
Diese beiden Perspektiven sind nicht identisch.
Eine Organisation kann hervorragend verwaltet sein und dennoch an ihren Schnittstellen scheitern.
Deshalb entsteht nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit selten durch weitere Optimierung einzelner Bereiche.
Sie entsteht dort, wo jemand die Verantwortung für das Gesamtergebnis übernimmt.
Nicht für die Abteilung.
Sondern für den vollständigen Wertstrom.
Die eigentliche Führungsfrage
Im Führungsalltag dominieren meist Fragen zur Systemhoheit oder zur Projekt-Governance. Es wird geklärt, wer eine Software betreibt oder wer ein Budget freigibt. Die wirkliche Führungsaufgabe liegt jedoch auf einer anderen Ebene: die kontinuierliche und fachbereichsübergreifende Absicherung des End-to-End-Prozesses aus Kundensicht.
Wird in einer Geschäftsleitungssitzung die Frage gestellt, wer genau diese übergreifende Ergebnisverantwortung für einen kritischen Wertstrom trägt, folgt darauf meist langanhaltendes Schweigen.
Fazit
Viele Transformationsprogramme konzentrieren sich auf Projekte, Systeme oder organisatorische Zuständigkeiten.
Die eigentliche Wertschöpfung entsteht jedoch in den Abläufen zwischen den Organisationseinheiten.
Solange niemand diese Abläufe Ende-zu-Ende verantwortet, bleiben Verbesserungen lokal und ihre Wirkung begrenzt.
Der wichtigste Prozess des Unternehmens kann deshalb gleichzeitig geschäftskritisch sein – und dennoch keinen Eigentümer besitzen.
Was dieser Artikel nicht erklärt
Dieser Artikel beschreibt keine Rollenmodelle für Process Owner, Service Owner oder Product Owner.
Er argumentiert auch nicht für eine bestimmte Organisationsform.
Er beschreibt ausschliesslich die strukturelle Lücke, die entsteht, wenn Abteilungen geführt werden, Prozesse jedoch nicht.