Im vorangegangenen Artikel habe ich die „Rationalitäts-Falle“ entlarvt – den Versuch, Unsicherheit mit Excel-Tabellen wegzurechnen. Doch selbst wenn eine Geschäftsleitung die falschen Werkzeuge beiseitelegt, scheitert sie oft an einer banaleren Hürde: dem eigenen Terminkalender.

Wer in Schweizer Sitzungszimmern Mäuschen spielt, beobachtet oft ein seltsames Ritual: Der Lenkungsausschuss tagt. Der Projektleiter präsentiert ein aufwendiges Slide-Deck. Die Ampeln stehen auf Grün. Das Budget wird eingehalten. Die Meilensteine sind erreicht. Die Geschäftsleitung nickt, stellt zwei Verständnisfragen, dankt für die Arbeit und widmet sich dem nächsten Traktandum.

Alle verlassen den Raum mit dem guten Gefühl: „Es läuft.“

Meiner Erfahrung nach ist dieser Moment oft der Anfang vom Ende der Transformation. Denn was hier stattgefunden hat, war keine Steuerung. Es war eine kollektive Beruhigungstherapie.

Das Missverständnis von „Grün“

In der digitalen Transformation ist der Status „Grün“ oft kein Zeichen von Erfolg, sondern ein Alarmsignal. Transformation bedeutet per Definition den Eingriff in gewachsene Strukturen, Machtbereiche und Prozesse. Das muss Reibung erzeugen. Ein Transformationsprojekt, das nach drei Monaten keine Konflikte meldet, transformiert nicht – es optimiert bestenfalls das Bestehende in Silos.

Woran erkennen Sie als Geschäftsleitungsmitglied, dass Sie im Meeting nur verwaltet statt gefordert werden? Ich achte auf drei harte Indikatoren:

1. Die Abwesenheit der Forderung („The Ask“) Wenn ein Projektleiter den Raum verlässt, ohne etwas eingefordert zu haben, lief etwas falsch. Wer wirklich transformiert, stösst auf Widerstände. Er braucht Budget-Umschichtungen, politische Rückendeckung gegen einen Fachbereichsfürsten oder eine Priorisierungsentscheidung zu Lasten des Tagesgeschäfts. Wer nichts fordert, will oft nur unverletzt aus dem Raum kommen. Er maximiert nicht das Ergebnis, sondern seine Sicherheit.

2. Bericht von Output statt Outcome Es werden erledigte Fleissaufgaben gemeldet: „Konzepte geschrieben“, „Server migriert“, „Workshops gehalten“. Das sind Tätigkeitsnachweise, keine Fortschrittsindikatoren. Die relevante Frage fehlt: Haben wir eine Hypothese validiert? Hat sich eine Durchlaufzeit verändert? Haben wir eine Annahme widerlegt? Eine Ampel, die „Grün“ zeigt, weil das Konzept pünktlich fertig wurde, misst den Plan – nicht den Wert.

3. Die Harmonie-Lüge „Die Zusammenarbeit der Teams läuft hervorragend.“ In 90 % der Fälle ist dieser Satz eine Lüge oder ein Zeichen von Irrelevanz. Wenn IT, Vertrieb und Operations wirklich an neuen Modellen arbeiten, knirscht es. Werden diese Konflikte nicht eskaliert, werden sie auf Arbeitsebene „weg-harmonisiert“ – meist durch faule Kompromisse, die die Transformation verwässern, nur damit die Ampel grün bleiben darf.

Die Kollusion: Warum wir uns belügen lassen

Warum akzeptieren erfahrene Geschäftsleitungsmitglieder diese „polierten Fiktionen“? Warum bohren sie nicht nach, wenn die Präsentation zu glatt wirkt?

Ich glaube, es ist keine Naivität. Es ist oft eine unbewusste Kollusion zur Komplexitätsreduktion.

Die „dreckige Realität“ eines echten Transformationsproblems würde sofortiges, schmerzhaftes Handeln erfordern. Man müsste Machtworte sprechen, Ressourcenkonflikte lösen oder zugeben, dass die ursprüngliche Strategie-Hypothese falsch war. Eine polierte Präsentation erlaubt es der GL, sich auf die Rolle des Zuschauers zurückzuziehen. Man nimmt den Bericht zur Kenntnis („noted“) und beendet das Meeting ohne „Blut an den Händen“.

Hinzu kommt oft die Angst vor der „Black Box“: Um die Fiktion zu entlarven, müsste man tief in die Logik des Vorhabens einsteigen. Viele Entscheider scheuen das, aus Sorge, bei technischen Details inkompetent zu wirken. Also akzeptiert man die technokratische Roadmap als Schutzschild.

Die Latenz-Falle: Der tödliche Takt

Das vielleicht grösste Risiko liegt jedoch nicht im Inhalt, sondern im Rhythmus. Viele Unternehmen steuern Transformation im Quartalstakt regulärer GL- oder VR-Sitzungen.

Das führt zu einer künstlichen Entkoppelung von Problem und Lösung.

Ein Hindernis, das in Woche 2 nach der Sitzung auftritt, wird oft nicht sofort eskaliert. Es wird „geparkt“, bis der nächste offizielle Slot in 10 Wochen frei ist. In dieser Zeit passiert zweierlei:

1. Der Blindlfug: Das Projekt läuft operativ weiter, verrennt sich aber in eine Richtung, die eigentlich schon blockiert ist. Ressourcen werden verbrannt.
2. Die Theater-Produktion: Ab Woche 8 arbeitet das Team nicht mehr an der Lösung, sondern an der Präsentation. Es wird Energie darauf verwendet, die Geschichte für das Gremium wasserdicht zu machen („Positionierung“), statt das Problem zu lösen.

So entstehen „Wassermelonen-Projekte“: Aussen grün (Zeitplan gehalten), innen rot (Inhalt ausgehöhlt). Das erkennt man erst beim Go-Live – wenn es zu spät ist.

Governance-Leitplanken: Vom Reporting zur Entscheidung

Transformation lässt sich nicht im Quartalsrhythmus „besichtigen“. Sie muss ereignisgetrieben gesteuert werden. Für die GL-Agenda bedeutet das:

1. Kein Status ohne „Ask“

Lehnen Sie reine Status-Updates ab. Jedes Traktandum zur Transformation muss mit einer konkreten Entscheidungsfrage beginnen:

„Was braucht ihr heute von uns, damit ihr morgen schneller seid?“

2. Die „Dirty Questions“ stellen

Statt „Sind wir im Plan?“ fragen Sie:

• „Welche Annahme aus dem letzten Meeting hat sich als falsch erwiesen?“
• „Wer blockiert euch aktuell, den ihr selbst nicht überzeugen könnt?“
• „Wenn wir dieses Projekt heute stoppen würden: Was würde dem Kunden wirklich fehlen?“

3. Taktung nach Risiko, nicht nach Kalender

Je höher die Unsicherheit, desto kürzer muss der Takt sein. Ein Transformationsvorhaben in der kritischen Phase braucht keinen Lenkungsausschuss in 3 Monaten, sondern einen Schulterblick in 2 Wochen.

Fazit

Solange Statusberichte dazu dienen, die Geschäftsleitung zu beruhigen, findet keine Transformation statt. Führung beginnt dort, wo die Harmonie endet und die echten Zielkonflikte auf den Tisch kommen. Wenn Sie aus dem Meeting kommen und sich „sicher“ fühlen, haben Sie vermutlich gerade die Kontrolle verloren.

Was dieser Artikel nicht leistet

• Keine Sitzungs-Agenda: Der Text klärt die Steuerungslogik, liefert aber keine Protokoll-Vorlage für Lenkungsausschüsse.
• Kein PMO-Handbuch: Die operative Organisation von Reporting (Tools, Frequenz, Vorlagen) ist eine nachgelagerte Fleissaufgabe, kein strategischer Hebel.
• Keine Agile-Methodik: Ob Sie Scrum, SAFe oder Wasserfall nutzen, ändert nichts an der Notwendigkeit echter GL-Entscheide.

Zusammenhang verstehen

Dieser Artikel ist Teil 3 einer Serie zur Führungsverantwortung in der Transformation.

• Teil 1: Warum digitale Transformation nicht delegierbar ist
• Teil 2: Die Rationalitäts-Falle: Warum Tools oft Konfliktvermeidung ersetzen